Stopp-Liste und Kapazität
Was müsste bei Ihnen aufhören, damit Neues wirken kann?
Sie haben in diesem Jahr schon etwas eingeführt.
Ein Digitalisierungsvorhaben, einen Leitbildprozess, ein neues Fachverfahren, einen Gesundheitstag. Vielleicht mehrere davon. Nichts davon war falsch, jedes einzelne war gut begründet, und für jedes gab es eine Vorlage, die sauber durchgezeichnet war.
Und trotzdem ist die Lage im Amt nicht ruhiger geworden. Die Menschen, die das Neue tragen sollen, sind dieselben, die das Alte trugen. Ihr Kalender war schon vorher voll.
Das liegt nicht daran, dass Sie das Falsche eingeführt haben.
Nicht das Neue entscheidet, ob sich etwas ändert. Sondern der Platz, den es vorfindet.
Ein System, das addieren kann und nicht subtrahieren
Was wir für dieses Feld belastbar wissen, steht in einem einzigen Bericht, und es steht dort nebeneinander.
Der Nationale Normenkontrollrat weist für den Zeitraum Juli 2024 bis Juni 2025 einen Rückgang des jährlichen Erfüllungsaufwands um rund 3,2 Milliarden Euro aus, davon 1,7 Milliarden bei der öffentlichen Verwaltung selbst. Das ist eine gute Nachricht und die erste seit Jahren. Zwei Seiten weiter steht die andere Zahl: Seit 2011 sind 16,8 Milliarden Euro zusätzlicher Erfüllungsaufwand aufgelaufen. Ein Jahr Abbau gegen anderthalb Jahrzehnte Aufbau.
Dazu die Personalseite. Der dbb beziffert die Lücke im öffentlichen Dienst auf 600.000 Beschäftigte, rund 30.000 mehr als im Jahr davor; auf die Kommunalverwaltungen entfallen davon 108.500. Diese Zahl ist keine Zählung offener Stellen. Der dbb rechnet, wie viele Menschen gebraucht würden, um die übertragenen Aufgaben ordentlich zu erledigen — eine Bedarfsschätzung einer Interessenvertretung, also eher die Obergrenze als die Mitte. Für die Richtung reicht sie trotzdem, und die Richtung ist das Thema hier: Die Aufgaben wachsen schneller als die Menschen, die sie erledigen.
Meine Deutung dazu: Der Aufwand wächst nicht, weil jemand ihn will. Er wächst, weil es für das Einführen einer Aufgabe einen geübten Weg gibt — Vorlage, Beschluss, Umsetzung — und für das Beenden gibt es keinen.
Was eine Stopp-Liste ist und was sie nicht ist
Eine Stopp-Liste benennt, was aufhört, bevor etwas Neues anfängt. Nicht, weil das Weggelassene unwichtig wäre, sondern weil es Kapazität kostet, die für das Wichtige gebraucht wird.
Die Stopp-Liste steht vor der Neu-Liste.
Sie ist keine Sparliste. Es geht nicht um Stellen und nicht um Geld, sondern um Aufmerksamkeit — die knappste Ressource in einem unterbesetzten Haus. Und sie ist keine Erfindung von außen: Ihre Verwaltung kennt das Instrument seit Jahrzehnten unter dem Namen Aufgabenkritik, mit der sauberen Unterscheidung zwischen Zweckkritik und Vollzugskritik. Woran es fast nie scheitert, ist das Instrument. Woran es fast immer scheitert, ist, dass es als Sparprogramm gelesen wird — und dann verteidigt jeder seinen Bereich, statt hinzuschauen.
„Wir dürfen nichts weglassen“
Der Einwand kommt zuverlässig, und er ist zur Hälfte berechtigt. Vieles in Ihrem Haus ist Rechtspflicht. Es gibt Fristen, Berichtspflichten, Beteiligungsrechte, Dokumentation, die im Zweifel vor Gericht trägt. Das steht nicht zur Debatte.
Nur betrifft der Einwand die Zweckkritik — die Frage, ob eine Aufgabe überhaupt wahrgenommen werden muss. Über die Vollzugskritik sagt er nichts, also über Takt, Tiefe und Berichtsweg. Die Trennung stammt nicht von mir; sie steht seit Jahrzehnten in Ihren eigenen Handbüchern.
Zwischen „machen wie bisher“ und „nicht mehr machen“ liegen vier Stufen, die kaum jemand nutzt: seltener, kürzer, mit weniger Beteiligten — und ohne begleitenden Bericht, wenn das Ergebnis ohnehin dokumentiert ist. Ein vierteljährlicher Turnus statt eines monatlichen erfüllt dieselbe Pflicht. Eine Abstimmungsrunde mit vier statt neun Teilnehmern trifft dieselbe Entscheidung. Ein Protokoll, das drei Sätze lang ist, ist ein Protokoll.
Fast nichts muss vollständig aufhören. Fast alles kann kleiner werden. Und die Summe dieser Verkleinerungen ist größer als die eine mutige Streichung, auf die alle warten.
Warum das Neue trotzdem eingeführt wird und das Alte bleibt
Wer etwas einführt, hat am Jahresende etwas vorzuweisen. Wer etwas beendet, hat nichts vorzuweisen — und trägt das Risiko allein, falls es in zwei Jahren doch jemand vermisst.
Das ist die eigentliche Mechanik, und sie hat nichts mit Mut oder Charakter zu tun. Einführen ist sichtbar und geteilt. Weglassen ist unsichtbar und persönlich zurechenbar. Unter dieser Asymmetrie wächst die Aufgabenliste zuverlässig weiter, auch dann, wenn alle Beteiligten sie übereinstimmend für zu lang halten.
Daraus folgt etwas Unbequemes für Sie: Eine Stopp-Liste, die stillschweigend praktiziert wird, ist keine Stopp-Liste. Sie ist ein persönliches Risiko. Was aufhört, muss beschlossen sein — mit Datum, mit Absender, in einem Protokoll. Nicht, weil Verwaltung Formalien liebt, sondern weil Ihre Leute Deckung brauchen, wenn drei Monate später jemand fragt, warum der Bericht nicht mehr kommt.
Stoppen, Stabilisieren, Standardisieren
Drei Schritte in dieser Reihenfolge. Die Reihenfolge ist der eigentliche Inhalt.
Stoppen
Was wird bewusst aufgegeben? Benannt, mit Datum, mit einem Namen daneben. Was niemand aufschreibt, hört auch nicht auf.
Stabilisieren
Vier Wochen ohne jede neue Ergänzung. Wer in dieser Zeit schon nachlegt, hat nicht entlastet, sondern getauscht. Diese vier Wochen sind der Schritt, der am häufigsten übersprungen wird.
Standardisieren
Was davon wird zur Grundstruktur, die ohne erneute Entscheidung läuft? Erst hier ist die Veränderung eingebaut und überlebt den nächsten Personalwechsel.
Wer diese Reihenfolge überspringt und direkt hinzufügt, legt Zusatzlast auf ein überlastetes System. Das scheitert nicht an der Motivation. Es scheitert an der Systemlogik.
Ein Fall, in dem die Stopp-Liste das Falsche gestoppt hätte
Eine Kommunalverwaltung, die ich begleitet habe. Alle klagten über dasselbe: zu viele E-Mails, zu viele Besprechungen, zu wenig Zeit zum Arbeiten. Die naheliegende Maßnahme lag auf der Hand — Besprechungen zusammenlegen, Verteiler aufräumen, Kommunikation optimieren.
Der Engpass saß tiefer. Entscheidungen wurden auf zu vielen Ebenen abgesichert. Jede E-Mail ging an drei Empfänger statt an einen, weil niemand sicher wusste, wer die Entscheidung trägt. Jede Besprechung hatte mehr Teilnehmer als nötig, weil alle sichergehen wollten, informiert zu sein — die Informationsweitergabe funktionierte ja nicht verlässlich.
Geklärt wurde am Ende nicht die Kommunikation, sondern die Entscheidungsarchitektur: Wer ist für was verantwortlich, wer muss informiert werden, wer muss zustimmen. Danach sanken E-Mail-Volumen und Besprechungsfrequenz stark, ohne weiteres Zutun. Innerhalb von sechs Wochen.
Das ist der Grund, warum dieser Fall hier steht und nicht als Erfolgsgeschichte für das Instrument. Eine Stopp-Liste hätte in diesem Haus die Besprechungen gestrichen und die Ursache stehen lassen. Sechs Wochen später wären sie wieder da gewesen, unter anderem Namen. Zur Einordnung: ein Haus, sechs Wochen, beobachtet — keine kontrollierte Studie und keine Zahl, die sich auf alles übertragen lässt.
Die Frage, die vor der Liste kommt
Fragen Sie nicht, was das größte Problem ist. Fragen Sie: Welches Problem löst sich von selbst, wenn dieses eine gelöst ist?
Das lässt sich in einer Stunde beantworten, mit der Leitungsrunde, ohne Vorbereitung. Jede und jeder nennt eine wiederkehrende Aufgabe, die aus seiner Sicht verzichtbar ist — und sagt dazu, wer das Ergebnis bekommt. Nicht, wer sie angeordnet hat. Wer sie bekommt und was er damit tut.
Bei einem Teil der Aufgaben wird niemand im Raum den Empfänger benennen können. Das sind die Kandidaten. Nicht, weil die Arbeit schlecht wäre, sondern weil sie irgendwann für einen Zweck begonnen wurde, den heute niemand mehr benennen kann.
Und dann beenden Sie nichts, sondern setzen es aus. Mit Ansage, mit Datum, mit dem ausdrücklichen Satz, dass es zurückkommt, sobald jemand es vermisst. Das ist der Unterschied zwischen Aufgabenkritik und stillem Nichtmehrmachen: Das eine ist überprüfbar, das andere ist ein Risiko, das eine einzelne Person trägt. Nach acht Wochen wissen Sie, ob sich jemand gemeldet hat.
Alles mit Frist, alles mit Rechtsfolge und alles, wofür Sie persönlich haften, bleibt außen vor. Dort geht es ohnehin nicht um das Ob, sondern um Takt und Tiefe.
Kapazität entsteht nicht dadurch, dass mehr gewollt wird. Sie entsteht dadurch, dass etwas aufhört — und dass jemand dafür geradesteht.
Was bei Ihnen auf die Liste gehört, wissen Sie vermutlich längst. Die schwierigere Frage ist eine andere: Wer in Ihrem Haus darf es eigentlich beenden?
Quellen und zum Weiterlesen
Zu den Zahlen: Der Erfüllungsaufwand stammt aus dem Jahresbericht 2025 des Nationalen Normenkontrollrats, Berichtszeitraum Juli 2024 bis Juni 2025, veröffentlicht am 2. Oktober 2025. Die Personalzahlen stammen vom dbb: der Monitor öffentlicher Dienst 2026 vom 14. Januar 2026 mit einer forsa-Erhebung aus Juli 2025, die kommunale Zahl aus der dbb-Aufstellung zu den Personalbedarfen, Stand Juli 2025. Der dbb ist Interessenvertretung, die Bedarfszahl ist seine eigene Berechnung — das gehört dazugesagt.
Nationaler Normenkontrollrat, Jahresbericht 2025
dbb Monitor öffentlicher Dienst 2026
dbb, Personalmangel im öffentlichen Dienst, Stand Juli 2025 (PDF)