Fokuszeit und Ergebnis
Warum wird Arbeit nicht fertig, obwohl alle durcharbeiten?
Es liegt nicht daran, dass zu wenig gearbeitet wird.
Wenn Sie ein Unternehmen führen, kennen Sie die Rechnung, die nicht aufgeht. Die Stunden sind da, teilweise mehr als vereinbart. Die Leute sind fähig und wollen liefern. Trotzdem rutschen Termine, und am Monatsende kommt weniger fertig heraus, als der Einsatz vermuten lässt. Die naheliegenden Erklärungen — zu wenig Personal, zu wenig Disziplin, zu viele Sonderwünsche — erklären es nur zum Teil.
Der Grund ist unspektakulär: Ergebnisse hängen nicht an der Menge der Arbeitszeit, sondern an ihrem Zuschnitt.
Nicht wie viele Stunden gearbeitet wird, entscheidet über das Ergebnis. Sondern wie lange ohne Unterbrechung.
Fokuszeit ist die Kennzahl, die niemand erhebt und jeder spürt
Fokuszeit ist unterbrechungsarme Zeit, in der Arbeit wirklich fertig wird. Nicht Anwesenheit, nicht gebuchte Stunden, nicht Auslastung. Zusammenhängende Zeit an einer Sache.
In der Fertigung ist das selbstverständlich. Dort wird in Taktzeiten gedacht, Rüstzeiten werden gemessen, und niemand käme auf die Idee, eine Maschine alle zwanzig Minuten für einen Zuruf anzuhalten und dann dieselbe Ausgangsmenge zu erwarten. Für Konstruktion, Angebotserstellung, Arbeitsvorbereitung, Reklamationsanalyse gilt dasselbe — nur dass es dort niemand erfasst.
Kopfarbeit hat keinen Takt. Sie hat Unterbrechungen, die niemand bucht.
Als Orientierung arbeite ich mit einem einfachen Wert: mindestens fünf bis sieben Blöcke von 60 Minuten oder länger pro Woche und Person. Das ist keine Norm und keine Studienzahl, sondern eine Setzung aus der Praxis — unterhalb davon habe ich noch kein Team gesehen, das anspruchsvolle Arbeit zuverlässig fertigstellt.
Was eine Unterbrechung wirklich kostet
Sie finden dazu Zahlen, die sehr genau klingen. Dreiundzwanzig Minuten bis zur Rückkehr. Vierzig Prozent Produktivitätsverlust. Ich nenne sie nicht als Beleg: Sie stammen aus kleinen Laborversuchen und Feldstudien, die diese Präzision nicht tragen. Die Datenlage ist nicht perfekt — die Richtung ist klar.
Und die Richtung reicht, weil Sie den Mechanismus kennen. Wer aus einer komplexen Aufgabe gerissen wird, kommt nicht dort zurück, wo er aufgehört hat. Er kommt mit halbem Kontext zurück und muss ihn neu aufbauen. Was dabei verloren geht, ist selten die Zeit — es ist die Vollständigkeit. Die Prüfung, die man sich vorgenommen hatte. Die Randbedingung, die man noch abgleichen wollte.
Das taucht am selben Tag meist gar nicht auf. Eine unter Unterbrechung gebaute Kalkulation sieht aus wie eine gute — bis jemand nachrechnet.
Der Fehler wird später sichtbar. In der Fertigung, beim Kunden, in der Reklamation — und dann kostet er ein Vielfaches.
Wo die Unterbrechungen herkommen
Die üblichen Verdächtigen kennen Sie: die Rückfrage aus der Fertigung, die kurz ist und nicht kurz bleibt. Die Reklamation, die alles andere schiebt. Die Nachricht im Chat, die formal warten könnte und faktisch nicht wartet.
In der Arbeit mit technischen Führungsteams sehe ich regelmäßig eine noch unbequemere Quelle. In gut geführten Betrieben ist die häufigste Unterbrechung nicht der Kunde. Es ist die Führung selbst.
Wer verfügbar ist, wird gefragt. Wer schnell antwortet, wird häufiger gefragt. Wer Dinge an sich zieht, weil er sie schneller entscheiden kann, erzeugt genau die Abhängigkeit, die er später als Belastung erlebt. Das ist kein Führungsfehler im moralischen Sinn — es ist ein Muster, das aus Verantwortungsgefühl entsteht und sich selbst verstärkt.
Wenn Sie sich da wiedererkennen: Das ist keine Anklage. Es ist die einzige Unterbrechungsquelle, die Sie ohne Zustimmung von irgendjemandem abstellen können.
„Und woher nehme ich die Zeit für diese Blöcke?“
Berechtigte Frage. Die Antwort ist unbequem einfach: aus den Terminen, die Sie ohnehin haben. Vier Eingriffe, die niemanden um Erlaubnis fragen und ab dieser Woche funktionieren.
Alle internen Besprechungen im Stehen. Klingt nach Spielerei, wirkt aber sofort. Ausschweifungen und Statusberichte hält im Stehen niemand lange durch. In meiner Erfahrung schrumpfen typische Abstimmungen um ein gutes Drittel, ohne dass eine Entscheidung schlechter wird. Und die Gesundheit des Teams freut sich — „Sitzen ist das neue Rauchen“. Nehmen Sie den Gesundheitseffekt aber als Zugabe, nicht als Begründung.
Termine versetzt beginnen und kürzer ansetzen. Nicht zur vollen Stunde, sondern um XX:10 oder XX:35. Und als Dauer 25 statt 30, 50 statt 60 Minuten. Einmal im Kalender voreingestellt, gilt es für alle. Bei zehn Terminen in der Woche entstehen so fünfzig bis hundert Minuten — und zwar dort, wo bisher der Wechsel ohne Puffer stattfand. Und dieser Puffer kann auch proaktiv zur Entspannung genutzt werden (z.B. durch den Psychologischen Seufzer). Wer entspannt in eine Besprechung geht, führt sie auch anders.
Kein Termin ohne Entscheidungsfrage in der Einladung. Wer einlädt, schreibt in einem Satz dazu, was am Ende entschieden sein soll. Klingt nach Bürokratie, wirkt als Filter: Manche Termine werden gar nicht erst angesetzt, weil beim Schreiben auffällt, dass keine Entscheidung ansteht — nur eine Information, die auch eine Nachricht sein könnte.
Rückfragen bündeln, statt dauernd verfügbar zu sein. Wenn die häufigste Unterbrechungsquelle die Führung selbst ist, liegt dort auch der schnellste Hebel. Eine feste halbe Stunde am Tag, in der Sie ansprechbar sind — und der Rest des Tages nicht. Das kostet nichts, wirkt in beide Richtungen und macht nebenbei sichtbar, wie viele Rückfragen wirklich dringend waren.
Achtung: Das sind Entlastungen, keine Lösung. Sie schaffen Raum, in dem sich überhaupt etwas messen lässt. Sie beantworten nicht die Frage, warum der Raum vorher gefehlt hat.
Die drei Größen
Warum die drei Größen zusammengehören
Fokuszeit steht nicht allein. Sie ist die erste von drei Größen, die zusammen den Zustand eines Bereichs beschreiben.
Fokuszeit
Unterbrechungsarme Zeit, in der Arbeit wirklich fertig wird.
Eskalationsrate
Wie oft wandern Vorgänge eine Ebene höher, als sie müssten.
Rework
Arbeit, die erneut angefasst werden muss, obwohl sie als fertig galt.
Meine Deutung des Zusammenhangs: Sinkt die Fokuszeit, steigt zuerst die Eskalationsrate, weil unfertige Vorgänge nach oben ausweichen. Danach steigt Rework, weil unter Unterbrechung Gebautes zurückkommt. Und Rework frisst wiederum Fokuszeit. Der Kreis schließt sich, und er dreht sich von allein weiter.
Das erklärt auch, warum mehr Einsatz an dieser Stelle nichts löst. Er wird in denselben Kreis eingespeist.
Warum Ihnen niemand einen Vergleichswert liefern kann
Für Termintreue gibt es Branchenwerte, für Ausschussquoten auch. Für Fokuszeit nicht — sie wird nirgends systematisch erhoben, also existiert keine Benchmark, die irgendein Berater Ihnen auf eine Folie schreiben könnte.
Das klingt nach einem Mangel. Es ist ein Vorteil. Sie brauchen keinen Vergleich mit anderen, sondern den mit sich selbst: Ist der Wert diese Woche höher oder niedriger als letzte, und was haben wir dazwischen geändert? Das können Sie beantworten, ohne auf eine Studie zu warten.
Drei Wege zu messen — nehmen Sie den, der bei Ihnen durchgeht
Wenn Sie frei entscheiden können: Zwei Wochen, ein Bereich, eine Spalte im Wochenbericht. Jeder notiert für sich, wie viele Blöcke von 60 Minuten oder länger er ohne Unterbrechung an einer Sache gearbeitet hat. Geschätzt reicht. Es geht um die Größenordnung, nicht um die Nachkommastelle.
Wenn eine zusätzliche Erhebung nicht durchsetzbar ist — Betriebsrat, Misstrauen, oder schlicht eine Diskussion, die Sie diesen Monat nicht führen wollen: Nehmen Sie die Spuren, die ohnehin entstehen. Wie viele Termine in Ihren Kalendern waren länger als 60 Minuten und nicht unterbrochen? Wie viele Vorgänge der letzten vier Wochen sind ein zweites Mal aufgeschlagen?
Wenn auch das zu weit geht: Es gibt einen Weg ganz ohne Zahlen. Fragen Sie in jeder Wochenrunde dasselbe: „Wobei sind Sie diese Woche nicht bis zum Ende gekommen — und was kam dazwischen?“ Hören Sie vier Wochen zu, ohne etwas daraus abzuleiten. Danach kennen Sie Ihre größten Unterbrechungsquellen mit Namen.
Nehmen Sie davon, was zu Ihrem Betrieb passt. Der Rest darf liegen bleiben.
Und wenn Sie in dieser Woche nur eines tun: Blocken Sie einem einzigen Menschen in Ihrem Bereich zwei Stunden, in denen ihn niemand erreicht — auch Sie nicht. Und sehen Sie sich an, was in diesen zwei Stunden fertig wird.
Die Zahl, die Ihnen fehlt, erhebt niemand für Sie.
Es hängt an Ihnen. Sie allein können damit am nächsten Montag anfangen.
Zum Weiterlesen
Wer belastbare deutsche Daten zu Arbeitsunterbrechungen und Multitasking nachlesen möchte: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Bericht „Auswirkung von Arbeitsunterbrechungen und Multitasking auf Leistungsfähigkeit und Gesundheit“, baua.de.
Wie sich der Kreis unterbrechen lässt